سبک های مشاوره مدیریت، سبک های مشاور بازاریابی و فروش، سیک های مشاوره فروش، روش های مشاوره بازاریابی
انواع سبکهای مشاور بازاریابی و فروش :
سبکهای وظیفه مداری
سبک ها ی رابطه مداری
سبکهای وظیفه مداری و رابطه مداری قوی
سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف
سبکهای وظیفه مداری :
سبک وظیفه مداری رفتاری است که با گرایش زیاد مشاور به تعیین نقشهای کارمندان مشخص می گردد.
براساس الگوی سه بعدی اثربخشی مشاور ،در صورتی که این سبک رفتاری مشاور در شرایط نامناسب (برا ساس خواسته های محیطی )به کاربرده شود رفتار مشاور غیر اثربخش خواهد بود به نام ((مشاور خودکامه))نام می گیرد. زمانی که این سبک رفتاری در شرایط مناسب به کار برده شود مشاور اثر بخش بوده و به نام ((مشاور مستبد خیراندیش یا مستبد خیرخواه)) خوانده می شود.
ویژگیهای سبک رفتار مشاور وظیفه مدار
1. تصمیم گیرنده
2. تعیین کننده
3. گرفتار
4. محرم راز
5. پیش قدم
6. کنترل کننده
7. مستقل
8. مسئوول
9. متکی به خود
مشاور خودکامه
1. تهدید گر
2. متهاجم
3. خود محور و تصمیم گیرنده محض
4. ماهر در سرکوب کردن اظهار عقاید
5. خواهان کارصوری
6. خواهان نتیجه گیری سریع وقضاوت ظاهری،
7. برقراری حداقل ارتباط با کارکنان ،
8. عمل بدون مشورت
9. ایجادکننده ترس در زیر دستان
10. خواستار اطاعت کور کورانه
11. بی روح و بی احساس
مشاور مستبد خیرخواه :
1. قاطع
2. مصمم
3. پیش قدم
4. کوشا
5. تمام وکامل کننده
6. توجه به کیفیت و کمیت امور
7. توجه به زمان
8. توجه به برون داد
9. خواهان کسب نتایج
سبکهای رابطه مداری :
• سبکهای رابطه مداری تحت عنوان سبکهایی که در آن مشاور حداقل گرایش به وظیفه و یا کار و حداکثر گرایش به رابطه یا فرد را داراست، بررسی می شود.
• این سبک رفتاری در صورتی که در شرایط مناسب به کار رود اثر بخش ومشاور به نام مشاور (( رشد دهنده)) نام می گیرد .ولی اگر این سبک رفتاری در شرایط نامناسب به کار رود ودر نتیجه غیر اثر بخش باشد مشاور به نام ((مشاور مطیع یا موعظه گر)) نامیده می شود.
مشاور مطیع یا موعظه گر :
1. اجتناب از بحث وکشمکش
2. وابسته
3. ساده اندیش
4. سازشکار
5. بی توجه به بازدۀ کارها
6. بی اداره
مشاور رشد دهنده :
1. برقرار کنندۀ کانالهای ارتباطی با کارکنان
2. معتقد به کار گروهی
3. توجه به مشارکت اعضاء
4. درک اعضای سازمان
5. حمایت از کارکنان
6. تشویق افراد به انجام کارهای خوب وصحیح
7. همکار
8. مورد اعتماد دیگران
9. اعتماد به افراد
10. توجه وبها دادن به در خواست افراد
11. توجه به تفاوتهای فردی و معتقد به رشد دادن شخصیت زیر دستان
سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری قوی :
• سبک مشاور بازاریابی و فروش وظیفه مدار ورابطه مدار قوی با گرایش زیاد مشاور به وظیفه مداری ونیز گرایش زیاد به رابطه مداری به طور هم زمان یعنی مشاور بازاریابی و فروش تیمی توصیف می گردد.
• مشاور ی که این سبک را در شرایط مناسب به کار گیرد ((مشاور مجری)) نام می گیرد. ودر صورتی که در شرایط نامناسب استفاده شود (( مشاور سازشکار)) نامیده می شود.
ویژگیهای سبک رفتاری وظیفه مداری ورابطه مداری قوی :
1. تلفیق کردن هدفهای کارمندان
2. خواهان تشریک مساعی
3. تعاون ومشارکت درکار
4. اهمیت دادن به مشارکت همگانی دراهداف جمعی و مسئوولیتها
5. علاقه مند به ایجاد انگیزه در افراد
6. بها دادن به آموزش کارکنان
7. اعتلای روحیه مشاوره در کارکنان
مشاور بازاریابی و فروش سازشکار :
1. مبرا از تصمیم گیری
2. خیال پرور
3. بی اعتماد
4. عدم ثبات رفتاری
5. خواستار انجام کار گروهی کارکنان تنها ازطریق توصیه
مشاور مجری :
1. تلفیق اهداف سازمان وکارکنان
2. تشریک مساعی و مشارکت در انجام امور کارکنان
3. بها دادن به کارهای تیمی وگروهی ومشاور بازاریابی و فروش و مشارکتی
4. یگانه کردن و وحدت هدفها و خواست کارکنان
سبک وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف
• سبکهای وظیفه مداری ورابطه مداری ضعیف به عنوان سبکهایی از رفتار مشاور که درآن حد اقل گرایش به وظیفه
مداری ونیز حداقل گرایش به رابطه مداری را داراست توصیف میکند.
• این سبک رفتاری در صورتی که در شرایط مناسب به کار رود مشاور اثر بخش وبه نام (( مشاور دیوانسالار ))
سبک های مشاور بازاریابی و فروش
الف) سبک مشاور ی استبدادی
ب) سبک مشاور ی فیدلر (کارمند مدار ـ کارمدار)
ج) سبک مشاور ی مبتنی بر مسیر هدف
د) سبک مشارکت در مشاور ی
الف) سبک مشاور ی استبدادی ، مردمی :
در مشاور ی استبدادی اخذ هرگونه تصمیمی به عهده مشاور است .
او تصمیمات را به کارکنانش ابلاغ می کند و از آنها انتظار دارد تصمیمات را اجرا کنند. در مشاور ی دموکراتیک مشاور به تمام افرادی که با او کار می کنند، با دادن آزادی رأی ، آن ها را در تصمیم گیری ها و انجام دادن امور شرکت می دهد و قدرتش را با آنان تقسیم می کند. یک مشاور مدرسه با توجه به موقعیتی که با آن روبرو می گردد، می تواند از هریک از سبک های مشاور ی استبدادی یا مردمی به طور مجزا یا به شکل تلفیقی استفاده کند. مثلاً در حالت تلفیق دو سبک می تواند در مورد موضوع خاصی ، نظریات و پیشنهادهای معلمان و سایر کارکنان را جمع آوری کند و براساس آنها خود تصمیم بگیرد. آنچه که در این زمینه حائز اهمیت است این است که یک مشاور باید بداند در زمینه کدامیک از موضوعات و مسایل مدرسه می تواند کارکنان را مشارکت دهد و از نظریات و همکاری آنان استفاده کند و در قبال کدام یک از مسائل ، خود تصمیم گیرنده باشد. به طور کلی ، اعمال سبک مشاور ی دموکراتیک از سوی مشاور ان موجب تأمین رضایت بیشتر کارکنان می شود و حتی اگر بهترین وضعیت ممکن نیز پیش آید باز هم مشارکت کارکنان در امور گوناگون سبب نارضایتی آنان نخواهد شد.
ب) سبک مشاور ی فیدلر:
در این الگو به دو مفهوم اصلی کارمندمداری و کارمداری توجه شده است . مشاور ی که کارمندمدار توصیف می شود بر جنبه های روابط کار خود تأکید می کند. او فکر می کند هر کارمندی اهمیت دارد و به همین دلیل به یک یک افراد توجه می کند و نیازهای شخصی آنان را مدنظر قرار می دهد. امّا مشاور کارمدار، بر کار و وظیفه تأکید می کند و کارکنان را وسیله ای برای تحقق هدف های سازمان در نظر می گیرد. مشاور کارمندمدار با مشاور دموکرات و مشاور کارمدار با مشاور مستبد و خودکامه تشابه عملکرد دارند. مشاور دموکرات به روابط با کارکنان تحت پوشش خود اهمیت زیادی می دهد، در حالی که مشاور مستبد همه چیز را فقط در انجام وظیفه خلاصه می کند. براساس نظریه اقتضا، مشاور یک مدرسه می تواند هریک از سبک های کارمندمداری و کارمداری را متناسب با موقعیت هایی که با آنها مواجه می شود، انتخاب کند و مورد استفاده قرار دهد.
نکته قابل توجه در به کارگیری این روش ها آن است که مشاور ان باید کار معلمان و سایر کارکنان مدرسه را به خوبی بشناسد و براساس شناخت به دست آمده ، روش مناسبی به کار گیرند. مثلاً در قبال معلمان وظیفه شناس که به اهمیت وظایف خود آگاهی کامل دارند و فعالیتشان را براساس انتظارات انجام می دهند از سبک کارمند مداری استفاده کنند که بر محور روابط پایدار است و در قبال کارکنانی که از هر فرصتی برای فرار از کار استفاده می کنند. سبک وظیفه مداری را در پیش گیرند. بنابراین ، استفاده از هریک از سبک های مورد نظر بستگی به این دارد که مشاور مدرسه با چه افرادی سروکار دارد. در عین حال ، می تواند از دو سبک برای دو گروه از افراد وظیفه شناس و وظیفه نشناس و تلفیق دو سبک برای موارد بینابین استفاده کنند. بازدیدهای به عمل آمده از مدارس ابتدایی کشور حاکی از آن است که مشاور ان ما غالباً یا از سبک رابطه مدار (کارمندمدار) و یا از سبک وظیفه مدار (کارمدار) استفاده می کنند و تلفیق دو سبک یا استفاده از دو سبک مجزا برای کارکنان متفاوت ، انجام نمی شود.
ج) سبک مشاور ی مبتنی بر مسیر ـ هدف :
در این سبک ، وظیفه مشاور آن است که معلمان و سایر کارکنان مدرسه را برای رسیدن به هدف یاری دهد. ریشه اصطلاح مسیر ـ هدف از این جاست که مشاور ان موفق ، راه را برای کارکنان خود روشن و مشخص می کنند، مسیر رسیدن به هدف ها را به آنها نشان می دهند و آنان را یاری می کنند تا در راه رسیدن به هدف های مورد نظر، هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند. رابرت هاوس که ارائه دهنده این سبک است رفتار مشاور ان را براساس نظریه مسیر ـ هدف ، به چهار دسته تقسیم می کند:
۱) مشاور مقرراتی :
این مشاور خود برنامه ها را تدوین می کند و دستورالعمل های لازم را می دهد و در زمینه کارهایی که باید انجام شود، کارکنان را به صورتی دقیق هدایت و راهنمایی می کند. در واقع ، می توان گفت مشاور مقرراتی تقریباً شبیه مشاور وظیفه مدار و مشاور مستبد عمل می کند. این نوع مشاور ی زمانی اعمال می شود که کارها مبهم یا پرتنش باشند یا بین کارکنان تعارض ، برخورد و تضاد وجود داشته باشد. اعمال این نوع مشاور ی موجب تأمین رضایت بیشتری می شود; زیرا مشاور به تنظیم و مشخص کردن کارها و رفع ابهام آنها و همچنین رفع تعارض و برخوردهای بین کارکنان کمک می کند.
۲) مشاور حمایتی :
این مشاور با کارکنانش رابطه دوستانه ای دارد و می کوشد نیازهای آنان را تأمین کند. این شیوه مشاور ی تقریباً همانند سبک مشاور ی رابطه مدار یا دموکراتیک است . اگر کارها به گونه ای باشد که کارکنان کارهای مشخص و معینی انجام دهند، مشاور ی حمایتی باعث می شود که عملکرد کارکنان ارتقا یابد.
۳) مشاور مشارکتی :
این مشاور با کارکنانش مشورت می کند و می کوشد اگر کارکنان خود را باور داشته باشند، اعمال مشاور ی مشارکتی ، رضایت آنان را بیشتر تأمین خواهد کرد.
۴) مشاور هدف گرا:
این مشاور هدف ها را تعیین می کند و از کارکنان می خواهد آن هدف ها را به بهترین وجه تأمین کنند. اعمال این نوع مشاور ی هنگامی است که کارها مشخص نباشد و آنچه که باید انجام شود، مبهم باشد. در این صورت اعمال مشاور ی هدف گرا موجب می شود که انتظارات کارکنان افزایش یابد و آنان برای بهبود عمل کرد تلاش کنند، هاوس عقیده دارد که مشاور ان انعطاف پذیرند و می توانند با توجه به شرایط و اوضاع به صورت هم زمان ، هریک یا تمام این رفتارها را در پیش گیرند. مشاور ان مدارس نیز می وانند با توجه به موقعیتی که در آن قرار می گیرند از انواع مشاور ی موجود در سبک مسیر، هدف ، به صورت مجزا یا تلفیقی استفاده کنند و اثربخشی و کارایی فعالیت ها را افزایش دهند.
د) سبک مشاور ی مشارکتی :
در سبک مشاور ی مشارکتی ، مشاور مدرسه سعی می کند بر حسب موضوع ، از نظریات ، دیدگاهها و پیشنهادهای کارکنان در تصمیم گیریها و انجام دادن امور استفاده کند. مشارکت دادن کارکنان با توجه به موارد زیر صورت می پذیرد:
۱) هنگامی که نوع و کیفیت تصمیم اهمیت دارد.
۲) هنگامی که کارکنان باید راه حل ارائه شده یا تصمیم اخذ شده را بپذیرند و به آن عمل کنند.
۳) هنگامی که استفاده از نظریات کارکنان ضروری باشد.
استفاده از سبک مشاور ی مشارکتی نتایج مثبتی دارد که به برخی از آنها اشاره می کنیم : کیفیت کار افزایش می یابد و کاستی های آن رفع می گردد.
کارکنان به پذیرش دگرگونی و تغییر، رغبت نشان می دهند و از تحول و تغییر بیم و هراس ندارند.
روحیة افراد تقویت می شود و رضایت شغلی آنان افزایش می یابد. فضای دلپذیر در محیط مدرسه و در گروه کارکنان و مشاور ایجاد می شود. تعارض ، دشمنی و ستیز میان مشاور و کارکنان کاهش می یابد.
به تقویت روحیة همکاری و تعاون در کارکنان مدرسه کمک می کند.
سبک های متفاوتی از مشاور ی را مورد مطالعه قرار دادیم و نقاط اشتراک برخی سبک ها را نیز یافتیم . اما آنچه که از کلیت بحث سبک های مشاور ی عاید می گردد، این است که یک مشاور آموزشی در نقش یک مشاور ی با توانایی نفوذ در افکار، رفتار و احساسات کارکنان ، باید به موقعیتی که در آن تصمیم می گیرد و عمل می کند توجه داشته باشد و متناسب با شرایط، از یکی سبک ها یا تلفیقی از آنها استفاده کند، زیرا هر شیوه یا سبک مشاور ی مناسب وضع و موقعیت خاصی است و ممکن است اثری که در آن وضع دارد بر وضعیت دیگر نداشته باشد. نکته مهم اینکه مشاور ان باید به یاد داشته باشند که بهترین سبک مشاور ی وجود ندارد و موقعیت و شرایط، بهترین سبک را تعیین می کند، بنابراین توجه به وضعیتی که تصمیم می گیریم و به آن عمل می کنیم بسیار مهم است .
از ارکان مهم مشاور بازاریابی و فروش ، سبک های آن است
انتخاب روش مشاور بازاریابی و فروش از طرف فرد مشاور با خواسته سازمان ‘موقعیت زمانی‘ شخصیت فرد مشاور و .... بستگی دارد.هر اندازه دستورالعمل های سازمان محدوده ای برای فرد مشاور ایجاد كند، در واقع سبك مشاور بازاریابی و فروش او قبلا تعیین نموده است. در چنین حالتی فرد مشاور از اعمال نظر و به كارگیری ابتكارات فردی به دور خواهد ماند. علاوه بر این، هر آینه در امر مشاور بازاریابی و فروش ، ملاك ها و موازین سازمان دخل و تصرف ننمایند، امكان دارد ‘كه موقعیت زمانی‘ از نظر بحرانی بودن اوضاع جوی جامعه ای كه موسسه در آن قرار دارد و یا موقعیت خاصی كه در خود دستگاه حاكم است، در تعیین روش های مشاور بازاریابی و فروش دخالت تام بنماید. ولی در هردو مورد یاد شده، در نحوه ی استنتاج از پدیده های ناشی از خود سازمان یا موقعیت زمانی آن، شخصیت فردی مشاور ، دخالت بسزایی دارد كه نمی تواند در انتخاب راه اعمال مشاور بازاریابی و فروش و بكارگیری امكانات مادی و بزودی نیروی انسانی سازمان بی تاثیر باشد. با توجه بر آنچه كه مشروح افتاد می توان گفت، مشاور بازاریابی و فروش در هر صورت از روشی پیروی میكند كه می توان اقسامی از آنها را بازگو نموده و نتیجه گرفت. I – مشاور بازاریابی و فروش صرفا هدفگرا: در این سبك از مشاور بازاریابی و فروش ، مشاور سعی دارد، به هر نحوی كه باشد هدف سازمان را برآورد كرده و بدون عطف توجه كامل به روابط انسانی بین اعضا در سروسامان دادن به امور جاری سازمان كوشش نماید. پس لازمه رسیدن به این منظور این است كه مشاور در راس سازمان فرد مطلق العنان بوده و به تنهایی مسئولیت طرح و برنامه ریزی ‘ نظارت بر اجرای برنامه ها و كنترل آنها را به عهده بگیرد. در اعمال این نوع مشاور بازاریابی و فروش منظور نظر موفقیت در ازدیاد بازده است. ولی هرگاه اعضای سازمانی فاقد گرایش و علاقه به كاردر سازمان باشند، چه عواملی می تواند آنها را به كار وادارد؟ در این مورد جز نیروی فرمان دادن و فرمانبرداری خواستن عوامل دیگر وجود ندارد. بدین جهت است كه سبك چنین مشاور بازاریابی و فروش ی سیستم آمر و مامور در سازمان را حكمفرما می سازد كه فی النفسه سیستم بوروكراسی را اعمال می كند نه كاربرد آن را. پس در چنین مشاور بازاریابی و فروش ی، اعضا غیر از سر پرستان و مسئوولان چون ابزاری در دستگاه سازمانی جذب شده و با اراده مافوق های خود به حركت در می آیند. لازمه اعمال چنین مشاور بازاریابی و فروش ی، ایجاد پستهای سازمانی با عناوین مختلف است كه فقط كاركنان را بطور عمودی به هم متصل ساخته و از ارتباطات افقی در بین اعضا جلو گیری می نماید. اعمال مشاور بازاریابی و فروش صرفا هدفگرا - ابتكار فردی اعضا را تضعیف نموده و آن ها را درقالب كاری محكم شده با ترس می ریزد. - تنبیهات انظباطی را رواج داده و خود مزیدی بر علل نارسایی ها می گردد. در چنین مشاور بازاریابی و فروش ی به عضو، چون مهره ای كه تا زمان فرسایش مورد استفاده است، توجه می شود. اعمال چنین مشاور بازاریابی و فروش ی نمی تواند سازمانهای اجتماعی را بارور سازد. II- مشاور بازاریابی و فروش عضو گرا: در این شیوه مشاور بازاریابی و فروش ، رضایت اعضا بیش از هر چیز مورد توجه است. ولی نظر به اینكه برآورد هدف با به كار گیری نیروی انسانی موجود در سازمان نیز مورد توجه است، لذا این گونه مشاور بازاریابی و فروش سعی دارد كه با ایجاد رضایت باطن در كاركنان به انگیزش انجام امور محوله در آنها بپردازد. تشویق و ترغیب كاركنان در این گونه مشاور بازاریابی و فروش مورد توجه است. فرمان دادن به افراد، با توجه به ابتكارات آنها‘ جهت انجام امور با رهنمودهایی از طرف مشاور بازاریابی و فروش جایگزین شده و كمك به آنها مد نظر قرار می گیرد. سازمان برخوردار از مشاور بازاریابی و فروش عضو گرا، از صمیمتی برخوردار است. به طوری كه مشهود است، لازمه ی ایجاد محیط گرم و دوستانه، تشكل اعضای سازمان در قالب گروه است. رسیدگی به ناراحتی ها و اقدامات رفاهی، ایجاد شرایط بهتر در سازمان در سرلوحه برنامه مشاور بازاریابی و فروش عضو گرا قراردارد. از این روست كه در این سبك مشاور بازاریابی و فروش ، ارتقای فرد از نظر خود سازی، هرچند منافع سازمان را در بر نگیرد، از اهمیت خاصی برخوردار است. به طوری كه از مطالب مشروح استنتاج می شود، مشاور عضو گرا سعی دارد كه خود را محبوب القلوب همكاران بنماید. لذا به ایجاد صمیمیت بیش از حد اغماض از اعمال خطای همكاران دست می زند، این امر موجبات بی بند و باری را بیش از انضباط در حوزه مشاور بازاریابی و فروش بوجود می آورد. هرچند كه اعمال صمیمیت، موجبات رضای باطن كاركنان می گردد. ولی اعمال بیش از حد آن نا رسایی هایی را موجب می شود. در نتیجه تحقق بخشیدن به هدف های سازمانی كه مهمترین اصل سازمان است، دچار تزلزل می گردد. لذا جهت بهبود این نوع مشاور بازاریابی و فروش ‘بهتر است‘ تعدیل در رفتارهای مشاور بوجود آمده و كارگرایی با هدف عضو گرایی تواما مورد توجه قرار گیرد. III- مشاور بازاریابی و فروش سایه نما: شیوه مشاور بازاریابی و فروش در این سبك بدین گونه است كه فرد مشاور وظایف اعضا را به آنها ابلاغ نموده و در چگونگی اجرای آن وظایف كاری ندارد. سعی می كند كه كاركنان سازمان را به حال خود بگذارد. بدین جهت گه گاه سایه وار از بالای سر آنها گذشته و اثری از خود به جای نمی گذارد. بدین طریق اهم وظایف مشاور بازاریابی و فروش را كه ارایه طریق كاركنان و سوق آنها در جهت صحت اجرای برنامه هاست، بدست فراموشی می سپارد. ولی از جایی كه مشاور اگر جهت ابقای خود نیز باشد، لازم است در راه اجرای مصوبات سازمان بكوشد. بدین منظور، در سبك مشاور بازاریابی و فروش سایه نما، ابلاغ مصوبات خواسته های سازمانی و اخذ مدرك از كاركنان، دریافت و یا رویت دستورات بوسیله آن ها در سرلوحه وظایف او قرار دارد. تا اگر مورد بازخواست قرار گیرد، بتواند با رفع تكلیفی كه كرده است، خود را تبرئه نماید. در مشاور بازاریابی و فروش سایه نما، برآورد هدف جنبه شخصی دارد، سعی فرد مشاور بر این است تا منافع خود را كه شاید استمرار امتیازات مشاور بازاریابی و فروش به صورت ارضای مادی و یا روانی باشد، پا دار سازد. بدین منظور او سعی دارد، سرخویش گرفته و دخالتی در كار دیگران ننماید. از این رو كوشش می كند، حتی الامكان از تماس با اعضای حوزه مشاور بازاریابی و فروش خود دوری كند. مشاور تابع چنین سبكی از اختلاف پیدا كردن با همكاران خود اجتناب می كند. بدین منظور اگر حقی از همكار ی ضایع شده باشد، كوشش او بر این است كه آن را به گردن دیگران انداخته و بدین وسیله خود را تبرئه نماید. چون او خود را متعهد نمی داند. لذا در همه حال خود را از احساس مسئولیت باز می دارد. چنین مشاور انی سعی ندارند كه بر محیط كار خود مسلط شده و از مهر و محبت افراد برخوردار باشند. هر چند كه حفظ و حراست مقام خود را در سازمان خواهانند. ولی بر آورد این منظور شخصی را از راه دیگر دنبال می كنند. وجود چنین مشاور انی جز شكست، نفعی برای سازمان ندارد. چرا كه به هیچ وجه نمی توانند كار گروهی را هماهنگ نمایند. بدین جهت سازمان ها متاثر از چنین مشاور بازاریابی و فروش هایی با شكست روبرو شده و از برآوردن هدف خود باز می مانند. IIII- مشاور بازاریابی و فروش میانه رو: در این سبك از مشاور بازاریابی و فروش ، سعی بر این است كه هدف و اعضا متفقا مورد توجه قرار گیرند. بدین طریق كه مثل مشاور بازاریابی و فروش هدفگرا منظور صرفا افزایش بازده است. بدین سبب سعی می شود، تا ناراحتی خاطر اعضا فراهم نشده و با كوشش جهت ایجاد انگیزش در اعضا هدف نیز حمایت شود. توجه به این نكته، روشن می سازد كه در این گونه مشاور بازاریابی و فروش هدف، افزایش نهایت بازده، با ایجاد كمال رضایت در كاركنان نیست. بلكه توازن بین رضایت اعضا و مقدار كمی و كیفی بازده مورد نظر می باشد. اعمال این نوع مشاور بازاریابی و فروش لازم میدارد كه اعضا در طرح ریزی و تصمیم گیری مورد توجه قرار گرفته و طرف شور و مشورت باشند. این امر موجب می شود كه فرد خود را مفید احساس كرده و در رابطه با وظیفه ای كه سازمان به عهده او گذاشته است، كوشا باشد. لازمه ی حفظ اعتدال و میانه روی مستلزم دقت مداوم است كه با مشاور ی از نزدیك و ایجاد تبادل نظر ها و كوشش عضوی را در راه بر آورد هدف های سازمان استمرار می بخشد. اغلب پاداش و تشویق در مشاور بازاریابی و فروش میانه رو به چشم می خورد. ولی تنبیه نیز فراموش نمی شود. اما با رعایت میانه روی، خطاها و سهل انگاری های اعضا در دفعات اول مورد اغماض قرار می گیرند. ولی تكرار خطا طبق مقررات سازمانی مستوجب جزاست. دستورالعمل های مصوب در سازمان های برخودار از این نوع مشاور بازاریابی و فروش ها كه غالبا در قالب مقررات خشك و پیچیده ای جلوه گر است، تاحدودی بوروكراتیك بودن آن را ترسیم می كند كه خود مانع آزادی عمل مشاور ان در این گونه سازمان ها می شود. ولی از جایی كه اهمیت اعضا و هدف تواما مورد نظر است، لذا معایب بورو كراسی با درصدی قابل ملاحظه در این گونه سازمان ها به چشم نمی خورد. در پیشنهاد ات در این گونه مشاور بازاریابی و فروش به روی همه باز است. همه فرصت دارند كه در مباحثات شركت جویند. روی این اصل ضمن اینكه فرد خود را در میان جمع پیدا می كند، امكان دارد كه روزی نظرات او مورد استفاده قرار گیرد. بخصوص در امر تصمیم گیری مسایل. اذعان این نظر گویای این نیست كه در زمینه های حساس نیز نظر خواهی اعمال می گردد. بلكه با توجه به بوروكراتیك بودن این نوع مشاور بازاریابی و فروش ها فقط در موارد كلی اعضای سازمان به بازی گرفته می شوند و گرنه موارد حساس سازمان در قله مشاور بازاریابی و فروش مورد اخذ تصمیم قرار می گیرد. از اینكه در مشاور بازاریابی و فروش میانه رو از افراط و تفریط در امور خبری نیست. لذا می تواند در بر آورد و هدف سازمان مثمر واقع شود.
سبك هاي مشاور مدیریت و نقش آن در ايجاد تعارض .
اما به راستي سبك هاي مشاور مدیریت چگونه ميتوانند سبب ايجاد وتشديد تعارض شوند و آن را از حالت سازنده به آفتي ويرانگر تبديل نمايند ؟
پايگاه‌هاي تعارض در سازمانها از ديدگاه « كتز » (1964 ) به سه بخش تقسيم ميشوند : (1)
اول تضاد و تعارضي كه بين واحدهاي سازماني با توجه به وظايف آنها به وجود مي آيد . دوم تشابه و تداخل وظايف واحدها ، كه درچنين حالتي تعارض به صورت رقابت سازنده و يا ويرانگر درمي آيد . « اين نوع تعارض اگر براثر وابستگي متقابل واحدهاي سازمان به همديگر پيش بيايد شديدتر ميشود . » سوم ، تعارضي كه براساس «سلسله مراتب اختيارات سازماني » به وجود مي‌آيد . و ناشي از حقوق ، اختلاف در پاداش ، حيثيت ومقام سازماني است .
اما « رابينز » (1974) معتقد است كه گاهي ارتباطات ضعيف و ناقص نيز موجب بروز تعارض ميشود. (2)، نظام ارتباطي افراد باهم ممكن است سبب « سوء تفاهم » شود . نوع برداشت هاي ديگران از گفتار كسي يا نوع دانش و اطلاعات فرد و نيز مجاري ضعيف ارتباطي ، ميتوانند پيام را دستخوش تحريف سازند و به دليل سوء تفاهم تعارض را تشديد نمايند .
با توجه به اين واقعيت كه زنجيرة ارتباطات در سازمان در نهايت به مدير آن ختم مي شود، و سبك مشاور مدیریت نقش مهمي در نحوة ارتباطات سازماني دارد ، لذا به اختصار به دو سبك عمده‌ي مشاور مدیریت كه از ديدگاه روابط با كاركنان ، درانتهاي دو طيف سبك هاي متفاوت « تحكم و تمركز گرايي » و « تفويض اختيار و تمركز زدايي » در مشاور مدیریت قرار دارند .
الف ) مشاور مدیریت مشاركتي : تفويض اختيار ، بها دادن به انديشه هاي نوكاركنان ، تكيه بر سواد ، تجربه، تخصص و قابليت هاي عيني كاركنان ، اجتناب از تحكم و تشر به هنگام روبرو شدن با كاركنان معترض و حتي خاطي ، حفظ حرمت و جايگاه انساني زيردستان ، اجتناب از ارتباطات محدود و كاناليزه شده ، اتخاذ تصميمات جمعي و درگيركردن همه‌ي سطوح سازمان در فرآيند تصميم گيري ، وضوح و عدم ابهام در انتقال اطلاعات و استفاده از تيم هاي كارشناسي از ويژگيهاي مهم چنين سبكي است . وقتي مشاور مدیریت حاكم بر سازمان به اين گونه باشد ، تعارض ويرانگر مجالي براي بروز پيدا نميكند ، درحاليكه تعارض سازنده «رقابت » سبب افزايش كارآيي و بهبود سازمان ميگردد . ميتوان چنين استنتاج نمود كه سبب چنين وضعيتي اين است كه كاركنان خود در فرآيند اتخاذ تصميمات شركت دارند ، از تبعات آن آگاه هستند ، همه چيز واضح است و ابهامي وجود ندارد.
مشاور مدیریت مشاركتي تعارض فلج كننده و پنهان ناشي از« مقاومت منفي »راكه ميتواند پيامد تصميمات فردي و غير شفاف مشاور مدیریت باشد از بين ميبرد . دراين سبك مشاور مدیریت تنها افرادي معدود به عنوان كانال ارتباطي مدير با كاركنان عمل نميكنند ، گروه هاي « نزديكان» و « بيگانه ها » ايجاد نميشوند و افراد فرصت طلب ، زبان باز و متملق اطلاعات را دستخوش اعوجاج ، تحريف و تغيير « به نفع خود » نمي نمايند . «رضايت شغلي» افراد با قابليت بالا ميرود و افراد به طورنسبي، جايگاهي را كه مستحق آن هستند در سلسله مراتب سازماني به دست مي آورند .
دستاورد همه‌ي آنجه برشمرده شد اين است كه تعارض هايي از نوع آنچه « كتز » به آن اشاره كرده است ، درمقياس ويرانگر ايجاد نشود و جابجايي كاركنان « غيبت ، انتقال ، ترك شغل ، … و حتي فوت ناگهاني » نيز به حداقل برسد .
ب ) مشاور مدیریت آمرانه : برخلاف تصور ، اين سبك مشاور مدیریت كه در سازمانهاي نظامي « البته درپاره اي موارد و به ويژه در شرايط جنگي » كارآيي و اثربخشي خوبي هم دارد ، فقط در ارتش ها يافت نميشود . ويژگي هاي شخصيتي يك فرد كه به مشاور مدیریت يك سازمان منصوب ميشود ، محيط و استنتاجات شخصي ، گاهي سبب ميشود كه سبك مشاور مدیریت «آمرانه » حتي در دمكراتيك ترين سازمانها نيز خود را بركاركنان تحميل نمايد .
از ويژگيهاي مشاور مدیریت آمرانه ترجيح « رفتار پادگاني » بر هرگونه « رفتار سازماني » است و پيامد چنين حالتي عدم تحمل هرگونه مخالفت و تفاوت نظر و سليقه است . مدير تمركز گرا و آمر فقط چيزهايي را ميشنود كه دوست دارد بشنود . تاءييد ، تمجيد و تملق اورا خوشحال ميكند و افراد فرصت طلب از چنين وضعيتي به نفع خود استفاده ميكنند . براي نيل به مقاصد خود تمام تصميمات و رفتارهايش را تاءييد ميكنند و در همه‌ي موارد خود را با او موافق نشان ميدهند . غافل از اينكه اگر در سازماني دونفردرتمام موارد دقيقاًمثل هم بينديشند ، يكي از آن دونفر اضافي است !
وقتي تصميم غلطي توسط مدير آمر اتخاذ ميشود ، گروه « نزديكان » فرصت طلب كه كانال هاي ارتباطي مدير با كاركنان از مجاري تحت اختيارآنان عبور ميكند ، اجازه نميدهند زيان هاي چنان تصميمي از سوي كاركنان به مدير سازمان منعكس شود . افزايش هزينه هاي فرصت ، تشديد تعارض ، افت شديد كارآيي و اثربخشي از جمله‌ي عواقبي هستند كه اين وضعيت براي سازمان خلق ميكند . مديري كه صرفاً به سبك آمرانه اعتقاد دارد ، دستورالعمل ها و مقررات سازماني را براي
عده اي از كاركنان لازم الاجرا و براي عده اي ديگر غير ضروري ميشمارد ، خودرا عقل كل ميداند و نيازي به مشورت با ديگران در خود احساس نميكند . از جمله‌ي پيامدهاي اين صفات سرخوردگي كاركنان ، احساس تبعيض ، استرس و احساس حقارت است و سازوكار دفاعي آنان درمقابل چنين حالتي ، بي تفاوتي ، كم كاري ، نا اميدي ، غيبت ، انتقال ، افسردگي ، پرخاشگري ، درگيري« بعضاً
داراي پيامدهاي غيرقابل جبران » و تشديد تعارض دروني و بيروني است وماحصل همه سازوكارهاي مذكور هزينه هاي قابل توجهي است كه به سازمان تحميل ميشود .
اما آنچه گفته شد به معني نفي كامل مشاور مدیریت آمرانه نيست ، زيرا نگرش «اقتضايي» به وضعيت و شرايط متفاوت ، سبك هاي مشاور مدیریت ي متفاوت را ، «حتي در دهه‌ي آغازين قرن بيست ويكم » توجيه ميكند . آنچه مهم است توجه مديران سازمانها به نحوة تعامل با افرادي است كه به مثابه ارزشمندترين دارايي هاي هرسازمان ، از نظر جايگاه ، ميزان تحصيلات ،تجارب ، توانايي هاي بالقوه و بالفعل باهم متفاوتند و با آنان بايد متناسب با ويژگي هايشان رفتار كرد .
از طرفي چون متغيرهاي محيطي نيز تقويت كننده مشاور مدیریت اقتضايي است ، مجموعه‌ي ويژگيهاي متفاوت كاركنان و متغيرهاي محيطي ايجاب ميكند كه مديران ، سازمان هاي تحت تصدي خود را به اقتضاي شرايط اداره نمايند و به ياد داشته باشند كه در سازمان هاي رسمي قدرت آنان ناشي از جايگاهي است كه به پشتوانه‌ي قانون در اختيار دارند نه تفاوت ماهوي قدرتشان « به عنوان يك فرد » با ديگراني كه به عنوان كارمند ، يا به تعبير مديران آمر «فرودست » در تشكيلات تحت تصديشان به فعاليت مشغولند .
درباره ما: